4 ЧАСТЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В КОМПАНИИ
- Разобщенность в процессной деятельности различных служб. Например, специалисты IT создают дерево процессов на основе референтных моделей внедряемой ERP-системы.Служба качества, внедряющая систему менеджмента качества, разрабатывает процессы менеджмента качества. Финансовая служба в то же время разрабатывает систему бюджетирования с обособленными центрами финансового учета, которая может быть не сопоставлена с деятельностью обозначенных ранее подразделений. Одновременно, с этой работой может вестись процессная деятельность проектной группы, занимающейся реинжинирингом бзнес-процессов. В итоге - проекты осуществляются параллельно и самостоятельно, при попытке совместить разработки неизбежно появляются трудности с противоречиями и подчиненностью подразделений. Вывод - требуется комплексное внедрение процессной деятельности во все подразделения компании с единым центром управления, обеспечение взаимосвязанности требований к процессам со стороны систем ERP, ISO, процессов управления и развития;
- Показатели процессов не интегрированы в общую систему управленческого учета компании, система планирования деятельности процессов не обощена с системой стратегического планирования компании. Цели и показатели разрабатываются и спускаются сверху вниз по принципу декомпозиции. Например, от скорости обработки заказа и количества бракованного товара в конечном итоге зависит итоговая чистая прибыль. Подробнее о взаимосвязи KPI бизнеса и KPI бизнес-процессов рассказываю в ТГ-канале https://t.me/budkoconsulting. Современные программы управления процессной деятельностью успешно реализуют системный подход на основе встроенной системы сбалансированных показателей BSC и гибких настроек;
- Руководители компании приглашают эксперта по процессной деятельности, полностью перекладывая на него ответственность за результат внедрения. Эксперт организовывает процессный проект, разрабатывает и внедряет решения, однако, компания сталкивается с сопротивлением и угасанием значимости постоянного совершенствования процессов после завершения проекта и не достигает желаемого эффекта от изменений. Поэтому, принципы процессной деятельности, декларируемые экспертом, должны быть переняты в первую очередь самими руководителями, чтобы в последствии управлять изменениями. А опорой проекта должны быть штатные сотрудники компании - как владельцы и исполнители процессов, так и бизнес-аналитики;
- Руководители компании выбирают тестовый процесс, на котором внедряют процессную деятельность. Поскольку любой процесс связан с множеством других процессов, то при фокусе на тестовый процесс, остальные останутся мало изученными с точки зрения сопряженных изменений и рисков. Оптимизация одного процесса не может устранить системных проблем во всей компании, как и выявить их. Созданные регламенты для тестового процесса неизбежно будут требовать корректировок, по мере аудита и описания последующих процессов. А KPI для отдельно взятого тестового процесса будут «выдернуты из контекста» основных целей и показателей компании, то есть рассмотрены без связи с общей системой планирования и отчетности.